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在其位,谋其职(1 / 1)

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在其位,谋其职

企业管理中的问责制,将每个岗位、每个工作环节的责任分解到岗、具体到人,使每一件事都有专管之人、每个人都有应负之责,能彻底改变工作中落而未实、行而未果、掷地无声的现象,形成和完善多层次抓落实的目标责任体系和岗位责任制。

——许家印谈职能明确

恒大集团设置了总部—地区公司的两级架构。按省级行政区域划分,恒大在全国共设立20多个地区公司,管理200多个城市。总部集中决策各项事务,包括投资开发、招投标、质量标准化管理、营销和运营管理等,而地方公司以工程建设职能为主,负责执行集团总部的命令。

恒大根据不同层级、不同职能确立相应的岗位职责。比如说,一线经理拥有简单的人事权,主要负责执行工作。但是一线经理实施的人事变动要上报地区经理,然后由地区经理上报总部的人力资源部进行审批。这样的制度安排让各个地区公司和总部密切地联系在一起,总部会全力配合地区公司有效地开展业务创造业绩,整个集团形成了以总部为核心的一股强力。

恒大的企业管理模式同样也应用于足球俱乐部的经营管理上。俱乐部有董事长和主教练。管理上采用双线并作的模式,一条线由董事长把控,主要管理球队的行政、后勤生活等方面的事务,另一条线由主教练负责,包括引进外援、球队比赛和球员训练等方面的工作。球员有事情要同主教练沟通,不能越级找董事长。涉及买房打折等生活问题,恒大也设有相应的流程:球员需要先告知主教练,由主教练转达给俱乐部董事长刘永灼,最后汇报给许家印。

恒大集团高度集权化的总部组织庞大,2013年隶属地产系统的人有1600多个,下设监管、财务管理、人力资源、市场和品牌、资产管理等近20个职能部门,垂直管理地区公司的对口部门。从恒大的管理模式中我们可以看到,许家印在面对庞大企业时采取了小团队的管理模式,即将大团队划分为几个小团队,明确每个小团队、每个人的职责。

划分小团队,明确职责,能提高员工的工作积极性,可以创造团队成员之间相互沟通、相互学习的环境,同时可使团队的成员了解相关领域的新知识、新技术,给成员充分的知识激励。

划分小团队时要做到:每个小团队的人数不能太多,否则团队成员之间彼此通信将占用大量的时间。划分好小团队之后,确定每个团队的责任,然后在团队内部确定分工,明确每个人的职责。可能刚开始的时候,团队成员会有挫折、愤怨或者对立等情绪。但是,在团队成员逐渐接受了现有的工作环境后,团队的凝聚力便形成,同时成员之间开始相互信任,在团队内大量地交流信息、观点和感情,合作意识增强,团队成员互相交换看法,并且他们可以自由地表达情绪,还可以建设性地表达意见。

稻盛先生创立的“阿米巴”就是一种划分小团队,明确职能的很好的经营模式。“阿米巴”是将企业分成一个个小组织,形成最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每个员工都从属于自己的“阿米巴”小组,每个“阿米巴”小组平均由十二三个人组成,根据分配工作内容的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人,然后再确认每个小组的职责。每个“阿米巴”小组都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然大的事项需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个“阿米巴”小组都集生产、会计、经营于一体,再加上各个“阿米巴”小组之间能够随意拆分与组合,能让公司对市场的变化做出迅捷的反应。

同时,每个小团队就像是一个小家庭。在每个小团队里,每个员工都被视为家庭的一分子,能够发表自己独特的观点。而在整个企业这个大家庭里,每个团队之间要像在一个家庭中生活一样互相配合、协调。由于员工受到了充分的尊重,才华得到了充分的发挥,公司也会得到员工的回报——积极工作并对公司忠诚,于是公司获得了巨大的、可持续的成功。

成功的团队并非以压抑个性为代价,相反,成功的团队十分尊重成员的个性,重视成员的不同想法,真正使每一个成员参与到团队工作中,风险共担,利益共享,相互配合,共同完成团队的工作目标。如此就能提高整体的工作绩效,还可以培养团队成员的集体感、荣誉感和自信心。

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